。行权完成后，徐明波所持公司股份占公司总股本的22.51%，其持股比例已超过白鹭化纤集团的22.29%，成为上市公司第一大股东。随着第一大股东的易主，双鹭药业的企业性质也由“国有控股”改旗易帜。
实际控制人逆转
表面上，个人股东成为公司实际控制人是通过此次股权激励行权事件，但事实上早在本次行权之前，公司的控制权已经掌握在股权较大的个人手中。国有股权更多类似于财务投资者，类似华润总公司之于万科A（000002），上杭县国资委之于紫金矿业（601899）。双鹭药业在药品研发方面，徐明波博士及以其为核心的少数关键技术人员具有较高的贡献，公司时，管理层就持有一定股份。之后，新乡白鹭化纤集团几乎每年都将一部分双鹭药业股份变现，因此在2010年底的时候，前两大股东所占股比已经相差不大。
本次股权激励行权之后徐明波晋升为第一大股东，与其说是公司实际控制人发生变化，倒不如说是徐明波作为公司实际控制人“实至名归”。至此，双鹭药业之国企面纱终被扯掉，实际控制人浮出水面。
超越“激励”的激励
随着中小迅速发展及竞争激烈，股东对公司治理及核心员工的激励愈加重视，也应时成为许多上市公司完善公司治理结构、降低成本的工具。上市公司的股权激励和兼并收购从表面上看属于两个不同范畴的概念，前者是为了优化公司治理结构而实施，后者则是为了获得公司控制权而操作。但这两个看似平行的概念却交叉于一个关键点――上市公司股份/股权，导致两者在特定的环境下不但紧密交织在一起，而且还可能产生激烈的碰撞。从实践上看，股权激励“超越”了两大功能：
收购。股权激励一般采用增发股份的方式授予激励对象股权，其实施将稀释存量股东的持股比例，增强管理层持股比例，因此，在控股股东控股比例不高，或与管理层持股比例较为接近的情况下，管理层有可能通过股权激励成为公司第一大股东。
在双鹭药业之前，国内早有相关案例。伊利股份2006年4月21日公告了股权激励计划，拟授予的股票期权数量为5000万份，占公司总股本的9.681%。另外，伊利股份在之前股改中作出1200万股追送股份安排，规定如果业绩达到规定的预期标准，则追送股份给予高管人员，作为股权激励的组成部分。因此，两者合并将导致最终股权激励计划总量达到公司总股本的10.843%。股权激励使伊利股份第一大股东呼和浩特投资有限责任公司持股比例由14.33%降至9.97%，激励计划若得以全部顺利实施，则伊利股份的现有管理层就将成为公司的第一大股东。
反稀释。股权激励在激励对象行权（或授予）时，行权价格将低于市场价格，因此，通过股权激励，激励对象将会以较低价格获得股权，尤其在外部新股东进入时，激励对象可以通过股权激励防止股权被稀释。
苏泊尔在2006年的股权激励计划中有如下规定：若在行权前苏泊尔发生资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细、缩股、配股、增发等事项，应对股票期权数量进行相应的调整，其中，当公司配股、增发，则 Q=Q0 x (1+n)。其中Q0为调整前的股票期权数量；n为配股或增发的比率(即配股或增发的股数与配股或增发前公司总股本的比)；Q为调整后的股票期权数量。
由于上市公司的增发和配股都是需要原股东或者其他投资者支付一定的成本才能获得，激励对象仍然可以按照上述公式获得相应数量的股票期权，实际上起到了一种保证激励对象获授权益比例不因任何公司的股本扩张行为而改变的作用。据统计，早期股权激励计划中，双鹭药业、金发科技、辽宁成大、伊利股份、宝新能源、伟星股份、永新股份都和苏泊尔一样采取了完全一致或者类似的股权激励“反稀释”条款。
套利“廉价途径”
双鹭药业的个人股东通过股权激励增强了对公司的控制力，这种途径在资本市场上实属少见。一般股东为增强控制力，甚至控制力的转移，主要路径为股权协议转让、认购增发股份、二级市场举牌收购。通过股权协议转让来实现控制力转移的公司屡见不鲜，通过认购增发股份实现控制力转移的公司也不在少数，在中国证券史上通过举牌收购从而掌握控制权的也在逐步出现，比如一直闹得沸沸扬扬的鄂武商A（000501）。
上述并购方式基本都具有一个特征：即以市场的定价方式来产生交易架构，而股权激励量虽小，但恰恰在未来时点绕开了市场定价机制，股权激励给了高管层一个“套利机会”，即获得控制权或增加控制力的“廉价途径”。
正是在实践中不断地发现问题与解决问题的过程中，我国与股权激励相关的法律法规也日渐完善。如为了控制上市公司的股权结构稳定，《上市公司股权激励管理办法》（试行）对标的股票数量作出上限规定，公司拿出来的标的股票总额累计不能超过公司股本的10%，个人获授部分不得超过股本总额的1%，明确不赞成持股5％以上的股东参与激励计划；为了保证激励的长期性和人才的稳定性，《管理办法》规定股票期权等待期至少1年。同时，要求上市公司应当在有效期内规定分期行权，不能一次性行权或者一次性奖励。
自证监会《管理办法》以来，截至2011年6月初，沪、深两市已有242家上市公司公告了股权激励计划方案，上交所72家，深交所170家（主板35家，中小板105家，创业板30家）；上述242家中已公告中止计划为44家；已获证监会无异议备案的共127家。
根据《管理办法》及备忘录的要求，上述公告了股权激励的242家公司中，实际控制人参与股权激励计划的公司仅为7家，占比仅约3%。从实践上看，实际控制人参与股权激励的上市公司家数不多，但可以看出“股权激励”这一香馍馍仍然让部分高管有一定的冲动。
内外部治理堵漏“非市场化行为”
关键词:中小高新技术企业;股份期权;激励方案
中图分类号:F830.9 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)20-0122-03
非上市公司占中国企业的绝大多数,创造了大部分的产值和利润。更重要的是,在目前,中国经济社会中最活跃、最具有增长潜力的民营企业和高科技企业绝大多数都是非上市公司。对高新技术企业而言,人力资源是最重要的资源,吸引、留住和激励人才是所有企业特别是高新技术企业首要的工作。中小高新技术企业,既离公司上市还有一段时间和距离,又成长风险巨大,通过股份期权吸引、留住和激发员工和核心团队,是尤为迫切和非常重要的事。因此,研究和讨论如何在非上市中小高新技术企业实施股份期权激励,有着重大的理论和现实意义,具有非常大的推广面和应用需求。笔者希望本文能在非上市中小高新技术企业实施股份期权激励和制定股份期权实施方案方面起到抛砖引玉的作用。
一、股份期权的定义
股份期权,是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股份的权利。
也有其他文献给股份期权下的定义是:股份期权是指根据特定的契约条件,赋予经营者群体在一定时间按照某个约定价格购买公司一定股份的权利。
二、股份期权的特点
企业用于对员工进行激励的期权主要有股票期权和股份期权两种,在国外,激励制度中的期权主要指股票期权,但在中国,企业激励制度中的期权更多的是指股份期权。这主要基于两点:一是中国的公司绝大多数都是非上市公司,二是即便是上市公司,由于受到我国现行法律法规的限制,实施股票期权的许多客观条件尚不完全具备。笔者主要分析股份期权的各种特点,同时会指出股份期权与股票期权的不同之处。
。
1.适用范围广
股份期权适用于各类非上市公司和上市公司的非流通股部分,适用范围比较广。
2.行权价的依据相对稳定
股份期权行权价的依据主要按公司的内在价值、资产收益率、税后利润增长率等指标综合计价,因此相对稳定。
3.转让对象有限制
股份期权行权后获得的是公司的股份,按照中国的《公司法》规定,转让这部分股份须经股东大会通过,且公司股东有优先购买权。
4.收益兑现的自由度小
股份期权行权后兑现收益要受到一定的制约,如受到《公司法》中相关规定的制约,而且兑现所需的时间相对较长。
5.适用的法律条款不够具体和完善
股份期权适用的法律依据只有《公司法》中关于有限责任公司和股份有限公司中非上市流通部分的相关条款,相对较少。
6.符合高新技术企业的激励原则
高新技术企业其本身的特征决定了在选择中长期的激励模式时必须体现低成本、高风险、高回报的原则,股份期权激励恰好满足这一原则,因此是高新技术企业比较理想的激励方式。
7.股份期权在适当的时候可以方便地转换为股票期权
股份期权和股票期权在基本思想、设计要素、操作流程和管理办法上基本相同,可以方便地在公司上市后进行转换。
股份期权同样适用于上市公司的期权激励。对于上市公司的非流通股部分,股份期权是很好也是使用最普遍的激励办法。
由此可见,股份期权相对于股票期权,有优点也有缺点,但因为中国的特殊情况(非上市公司多),所以股份期权适用面更广,更具研究的理论价值。
三、非上市中小高新技术企业的特点
(一)具有高新技术企业的普遍特点
研究、开发、生产和销售高新技术产品;技术先进,产品附加值高;技术和产品的创新性很强;企业研究和开发需要投入非常大的资金比例和比较多的资金;企业需要较多的科技型人才;企业人员构成中,从事技术开发、产品设计的科技人员占企业人员总数的比例较高; 企业投入需求大,发展风险大,高风险和高收益并存。
(二)具有中小高新技术企业的特点
1.企业对人才和技术的依赖性非常强,关键技术主要掌握在少数几个人手中。
2.企业规模相对较小,产品集中于某一行业或某一领域。
3.在引入战略投资者之前,不少企业的主要员工既是股东又是雇员。
4.企业员工主要由技术人员构成,经理层也大多为技术人员。
5.非股东技术人才面临广阔的外部市场,流动性比较强。
6.员工待遇相对较低。
7.资金相对短缺,抗风险能力较弱。
8.融资渠道不畅或单一,资金问题经常是困扰企业进一步发展的重要问题。
9.经营风险相对较高,同时面临技术、人才、资金和市场等风险。
10.成长性好,有可能很快进入高速发展阶段。
(三)未上市
具有上述特点的中小高新技术企业,非常迫切需要通过上市来解决资金等主要问题,但由于多种原因,目前和短期内都无法上市。这类企业在中国数量非常庞大。
四、非上市中小高新技术企业股份期权方案的制定原则
。
1.低成本原则
中小高新技术企业一般都处于种子期、初创期或成长期,投入大产出少是这些时期的典型特征,因此低成本的激励方案是比较切合实际的。
2.零现金原则
在种子期、初创期或成长期,中小高新技术企业的企业、股东、员工(被激励对象)都非常缺乏现金,也已经基本没能力做更大更多的投入,所以才主要采用期权激励,因此零现金原则是必须的。
3.大覆盖面原则
中小高新技术企业规模较小,人员亦少,对人力资源的依赖程度非常高,除了从事技术开发、产品设计的科技人员非常重要外,从事营销、客服、人力资源、行政和财务的人员也非常重要,基本上都是人才少而精,因此本文特别强调非上市中小高新技术企业股份期权的激励坚持大覆盖的原则,能覆盖全员最好,如果不行,管理团队、技术人员、骨干员工是最少必须覆盖的。
4.中长期原则
处在种子期、初创期或成长期的中小高新技术企业,企业发展速度较快,资金相对短缺,因此不太可能采用短期激励方式(消耗资金,影响发展),所以必须坚持实施中长期激励的原则,既缓解企业的资金压力,又吸引并留住优秀员工,实现员工同企业共同承担风险、共同发展,同呼吸共命运。
5.动态原则
非上市中小高新技术企业股份期权激励还必须坚持动态的原则。因为这类企业在发展过程中,各种方式的融资和上市争取工作是必须、迫切而且频繁发生的,加之企业的结构、规模都在不断变化,因此激励方式也必须是动态的、发展的,才能够适应企业的高速发展。
6.适度原则
由于受非上市中小高新技术企业自身特点限制,在制定股份期权激励方案时一定要坚持适度的原则,把握好激励作用的可实现性与激励力度大小的适度,防止将激励考核目标定得过高或实现激励的时间过长,让激励对象感到遥遥无期,削弱激励效果;又要做到激励适度,体现公平、公正的原则。
7.弹性原则
每个中小高新技术企业由于环境、行业等等的原因,具有各自的特点,同一种股权激励模式在不同的企业使用的效果大不相同,因此,中小高新技术企业在参考其他企业的股权激励模式制定自己的股权激励方案时一定要坚持弹性原则。
8.约束原则
非上市中小高新技术企业在建立股份期权激励模式时一定要坚持约束的原则。
9.综合原则
非上市中小高新技术企业在实施股份期权激励方案时一定要坚持综合的原则。即综合各种激励方式,综合各种评估方式,股权激励与企业文化塑造综合采用等方式,才可将股份期权激励的作用达到事半功倍的效果。
10.高回报原则
非上市中小高新技术企业在建立股份期权激励模式时还必须要坚持高回报原则。因为股份期权的激励方式属中长期激励,所以必须高回报,才能突出体现股份期权激励方式的巨大作用,才能真正吸引和留住优秀和骨干员工。
11.高风险原则
非上市中小高新技术企业在建立股份期权激励模式时还必须要坚持高风险原则。因为中小高新技术企业本身的发展就是高风险的,必须培养被激励人的高风险意识,高回报就会伴随高风险,一荣俱荣,一损俱损,危机意识是高新技术企业所有员工的必备心理素质。
五、非上市中小高新技术企业股份期权方案实例
高新技术企业股份期权方案设置一般有四个关键环节和五个重要部分。四个关键环节(也即股份期权的四个关键环节)是:赠予、获取、行权、转让。五个重要部分是要素设计、内容设计、实施步骤、实施环境、障碍对策。
。
(一)Y公司背景介绍
Y公司2005年成立,目前未上市,也未进行过融资;主业为医疗行业的信息化软件产品的开发,公司总人数38人,其中本科以上学历35人,技术开发类人员32人,销售人员5人,人力资源和行政财务人员3人。公司销售的28个产品都有自己完全的自主知识产权,公司2009年销售额350万元人民币,其中80%为自主开发的软件产品,2009年公司投入技术研发的费用超过200万元人民币,公司2009年录得亏损120万元人民币。公司2008年通过深圳市软件企业认证和高新技术企业认证,属于非常典型的非上市中小高新技术企业。
(二)Y公司股份期权方案的要素设计
。下面结合Y公司的情况做一简单分析。
1.授予对象
结合Y公司的人员结构:偏平型管理组织、哑铃型人员结构、人员少而精的特点,笔者认为Y公司的股份期权授予对象为全体员工为宜。
2.授予时机
结合Y公司的特点,笔者建议Y公司的股份期权授予采用分期授予方式较好,获授人受聘满一定时期后第一次授予的股份期权数量比例为计划总量的20%,获授人升职时授予的股份期权数量比例为计划总量的20%,根据业绩评定授予获授人的股份期权数量比例为计划总量的40%,其他20%用作按工作年限、突出贡献、特别奖励等情况的其他补充授予。
3.授予数量
根据Y公司的特点,笔者建议Y公司的股份期权计划首次实施时授予股份的总量应占企业总股份的8%,股份期权计划实施完毕时所有总授予股份的总量可以占企业总股份的15%。
4.等待期
本文建议Y公司的股份期权计划等待期也采用“待权时间表”来详细规定若干个获权日及相应的获权股数,在每一个获权日,获权股数是等额的。等待期为2年,可跨年度,但“待权时间表”的设计以公司业绩为重要因素。
5.有效期
根据Y公司的特点,本文建议Y公司的股份期权有效期为3年,如公司控制权发生变化,已发放的股份期权将立即提前全部行使,除非控制权变化后的董事会提供别的方案。另外,股份期权的每次行权都必须经过严格考核后才能进行。
6.行权价
笔者建议Y公司的股份期权的行权价也采用当年审计的企业每股净资产值做为主要的的依据,但根据企业当年和前年的发展的具体情况制定一修正系数,确保行权价尽量客观、准确和公正。
7.回购价或股份出售价
。
8.行权方式
本文建议Y公司采取两种方式由获授人任选:现金行权,无现金行权(公司回购部分股份来支付存入获授人个人名下的股份的行权费用)。
9.权利变更及丧失
。
如果获授人自愿结束与公司的雇佣关系,包括正常调动、职位升迁、短期借调、脱产学习等情况,其尚在等待期的股份期权,将自动取消,离职的获授人不得行权,也不再按时间进入行权期;已经进入行权期的股份期权,可以从其最后一个工作日起的1个月内行权,行权的股份只能由公司回购,不得持有,回购价按行权通知发出时的回购价执行。
如果因公司原因解雇获授人,获授人可保持其股份期权数量和行权日程不变,已经进入行权期的股份期权,按正常程序行权,行权期不变;尚在等待期的股份期权,提前进入行权期,行权期提前到与时间最接近的上一批授予计划同时进入行权期,行权期限保持不变;如果该退休人员获得的股份期权是公司首批授予的股份期权,则行权期不提前。
如果获授人在工伤事故中永久性地完全丧失行为能力,因而中止了与公司的雇佣关系,在其持有的股份期权正常过期之前,获授人或其法定继承人可以自由选择时间对可行权部分行权;对尚处于等待期的股份期权,公司特别照顾可与时间上最接近的一批进入行权期的股份期权一起进入行权期,行权期仍然不变。
。可以是公司大股东(一般是控股股东)转让,也可以由公司所有股东按比例转让;
。
。
11.股份期权管理
股份期权的计划和方案,应由公司股东大会通过。股东大会授权董事会进行决策,在董事会的领导下,公司设立专门的薪酬委员会,负责处理股份期权计划实施过程中的具体事务。
(三)Y公司股份期权方案的内容设计
。本文在此就不再详述。
(四)Y公司股份期权方案的实施步骤
Y公司股份期权方案的实施步骤主要有:(一般非上市中小高新技术企业相同)
1.组建薪酬委员会:即进行组织机构建设,该委员会是股份期权计划实施的组织者和管理者。
2.对公司进行内部诊断:包括了解公司自身在激励机制上存在的问题;对公司的价值进行评估;对人力资本进行定价;明确股份期权获授人的权利和义务等工作。
3.确定期权计划方案。
4.董事会和股东大会通过。
5.披露公开部分的信息。
6.授予股份期权:包括“授予协议书”的签署,以及“一揽子授予协议”、“股份期权计划书副本”、“相关说明文件”、“常见问题解答”、“行权表格”、“员工薪酬概述”等文件的发放和签署等工作。
7.业绩考核:这是股份期权激励发挥作用的基础。
8.授予行权权:包括行权通知书的填写、审核和批准等工作。
参考文献:
【关键词】初创时期；中小企业；特殊岗位；薪酬
一、初创时期中小企业的特点
中小企业，尤其是小型企业初创时期管理不太规范，管理制度从无到有的阶段，企业通常急于为其主导产品打开市场，销售量低，收入和利润都较低，同时，主要业务流程、组织结构和岗位编制等尚不稳定，职责划分不清，常常存在一人多职或职责交叉的现象，业主通常以自身摸索的经验进行管理，随意性大；管理组织机构过于简单，员工的忠诚度也不高，许多员工抱着打工的心理，主导员工往往是创业热情。要让员工积极努力工作，就要提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，把自己的本领都展示出来。因此，初创时期员工的工作绩效必须同薪酬挂钩，企业要制定易于理解、易于计算收益的薪酬方案，建立多层次人员薪酬制度管理的激励模式。
二、初创时期中小企业特殊岗位薪酬管理的设计
（一）基层管理人员的薪酬管理设计
企业管理人员划分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，对于这三类管理人员薪酬管理设计的侧重点有所不同，这是由基层管理人员的工作特点所决定。基层管理人员是公司战略的最终落实者，公司政策能否得到执行，公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩大，效益能否提高，很大程度上取决于基层管理人员的主观努力程度和能否有效地调动下属的积极性。其管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范，而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。
基层管理人员的工作特点决定了基层管理人员的薪酬管理模式：基本薪金+奖金+福利。基本薪金的确定可采取职位等级工资制，职位等级的晋升要体现其管理能力、管理责任、管理难度和管理业绩。奖金的设计要充分体现其业绩水平，发挥奖金的激励作用，同时，也要有利于改善基层管理人员与普通员工的关系，拉近基层管理人员与普通员工之间的距离。对于基层管理人员的福利计划也要体现其特点，在素质要求方面，为基层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划，帮助基层管理人员提高技术技能。根据基层管理人员是一线管理人员的特点，管理任务重，工作时间长，无暇照顾家庭，因此，要有意识地增加服务利项目，为基层管理人员提供更多的家庭服务，解决其后顾之忧。对于基层管理人员薪酬管理的设计应注意的问题，重点要放在如何通过薪酬管理，改善其工作绩效，提高其管理职能上。
（二）专业技术人员的薪酬管理设计
专业技术人员包括工程师、经济师、会计师等具有专业知识或专业技术职称，并在相关岗位上从事专业技术工作的专门人员。专业技术人员的工作特点是工作业绩不容易被衡量，工作时间无法估算，工作压力大，市场价格高。根据专业技术人员的工作特点，专业技术人员的薪酬管理可采用多种模式：如高薪资模式、较高薪资+奖金模式、较高薪资+科技成果提成模式、科研项目承包模式、薪资+股权激励模式等。专业技术人员的薪酬管理设计应注意注重激励，鼓励创新，除了外在薪酬福利外，必须重视内在薪酬福利的激励作用，如工作成就感、满意度。。
（三）销售人员的薪酬管理设计
销售人员是企业从事销售业务的人员，他们相对于基层管理人员和专业技术人员来说，具有其独特性。工作业绩直接影响到企业的生存，工作时间不确定，工作过程无法实施有效的控制和监督，业绩不稳定，波动性大。在设计初创期销售人员的激励模式时要考虑几种因素：（1）由于属于刚刚成立的企业，企业对销售人员的吸引力不是很高，能够吸引到的员工恐怕都是一些尚未积累销售经验的年轻人。（2）销售人员能够到公司一方面是希望积累经验，另一方面是希望能够成为创业的功臣。（3）由于对企业的未来和老总的诚信没有十足的信心，销售人员更看重短期的激励。（4）企业的市场经验缺乏，销售人员更多的依靠单兵作战。
根据初创期的特点，销售人员激励宜采取在销售人员的薪酬激励构成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低奖金/提成”的模式，因为这个时候，企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展，激励销售人员与企业共同成长与发展。薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额。综述，销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案。
三、初创时期特殊岗位薪酬设计中应注意的的问题
1.由于中小企业规模不大，受到资金和实力的限制，岗位设置考虑的重点是精简实用，尤其是特殊岗位，设计符合本企业特点的薪酬制度。
2.对中小企业而言，人力资源的核心是寻找和留住核心员工，在特殊岗位的人员招聘上要以择优录用为原则，人才的选用要注重其潜能，招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的道德诚信、企业的忠诚度，如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失。
。
4.在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。
【关键词】 对赌协议 估值 风险
一、对赌协议概述
对赌协议最初是出现在国外的PE（Private Equity）投资并购中，在国外成熟的市场中，对赌协议应用非常广泛，条款也非常丰富和多样化，主要是用于保护投资人利益。在国内的PE投资并购中，对赌条款也早已不是新鲜事物，自2002年蒙牛与大摩、鼎辉、英联三家外资战略投资者签订对赌协议并成功之后，对赌一词便在中国投资界声名大噪。但从中国的PE投资市场来看，对赌的投资方多是国际知名的投资机构，而融资方则是以最具有融资需求的民营成长性企业为主。近年来，虽说国内资本市场对IPO各类对赌是严格禁止的，但在股权分置改革、定向增发、重大资产重组等领域都变相引入对赌机制。在重大资产重组并购中，尤其是股权并购中，已经全面而深入地引入了对赌机制，包括业务细节承诺、未来业绩对赌、收购款项支付安排、员工股权激励等各方面。其中，对于拟注入上市公司的标的资产承诺业绩进行对赌是最常见的协议安排，如未达到目标时的股份追送、差额补足、一元回购等。在PE并购中，行业人士对于对赌协议颇多诟病，国内PE并购对赌失败的案例也是屡见不鲜，据不完全统计，对赌协议成功的比例仅为23%。而国内重大资产重组并购中运用对赌机制近年来却大行其道，并且不断创新，对赌方式也日趋复杂化。对赌协议其究竟有什么含义，在不同环境下的适用会带来怎样不同的效果？
对赌一词的英文相对应的名称为valuation adjustment mechanism，直译过来的意思是估值调整机制，指投资方（或收购方）和融资方（出让方）为保证各自利益而做出的一系列金融条款安排，与期权等传统金融工具套期保值功能相类似。对赌实际上是一种财务工具，是一种附条件的价值评估方式。其主要内容是：如果约定的条件出现，则投资方可行使一种估值调整的权利，用以补偿高估企业价值的损失，如果约定的条件没有实现，则融资方行使另一种权利，用以补偿企业价值被低估的损失。而这样一种估值调整机制在中国被翻译为非常形象的“对赌”一词，对赌协议实际上是一个高度专业化的东西，其本质是交易双方在合同中约定一个标的指标，包括净利润值、利润增速、能否上市、股价等，根据不同的指标，设立不同的对赌条件。对赌产生的最主要原因是投资方和融资方的信息不对等以及对企业未来盈利能力的不确定性，融资方经营企业，对企业的实际情况最为了解，而投资方只能通过外部中介机构进行尽职调查来对企业进行相对浅显的了解。投资方为了保证自己的利益，往往要求在投资协议中加入对赌条款。同时，签订对赌还有另外一个非常重要的价值，就是激励作用，对于企业的管理层而言，如果企业的价值提高，管理层也会得到额外股权的激励。可见对赌条款是在投资并购协议签订时一种比较好的设置和安排，也是促进交易达成的一种安排，目前理论界的研究多数认为，对赌协议没有单方面的赢家，对赌协议是把双刃剑，是天使也是魔鬼，成功运用对赌协议的企业如蒙牛乳业、无锡尚德、雷士照明等迅速发展壮大，成为有国际影响力的公司，投资方得到了高额的回报，而对赌失败的企业则损失惨重，融资方甚至可能失去企业的控制权，而风险投资方的高额回报也可能化为泡影。
二、国内对赌失败的原因分析
在国内，国际机构参与的PE投资中对赌失败数量众多，而目前A股IPO市场也不接受对赌机制，其原因在于对赌协议可能使公司的股权结构发生重大变化和存在不确定性，并可能导致公司管理层的变化，也担心企业IPO完成之后募集的资金被控股股东用来偿还PE，从而损害中小股东的利益。因此，上市时间对赌、股权对赌、业绩对赌、董事会一票否决权安排、企业清算优先受偿等是目前IPO审核中严格禁止的。在国外，PE对赌条款运用得非常普遍和熟练，国外企业签订的PE对赌协议内容通常比较全面，包括财务绩效、非财务绩效、赎回补偿、企业行为、股票发行和管理层去向等六个方面的内容，而不管是何种类型的对赌协议条款，最后往往涉及的都是投资方所占股份数额的变化。而国内目前签订PE对赌协议则主要集中于财务绩效和股权回购方面。如果达到事先约定的标准，投资者无偿或以较低的价格转让一定的股权给融资方，或者投资方追加投资，或者融资方获得一定的期权认购权等。综合各类失败的案例来看，PE投资对赌失败的最主要原因是估值太高，而估值高的原因则非常多样化。
现在国内中小企业普遍面临融资难的问题，在风险投资方面处于弱势地位，往往被迫签订不切实际的对赌条款，同时企业可能盲目追求更大规模的投资额和更高估值要求的企业，在缺乏客观判断的前提下，可能并没有认识到对赌协议的风险，可能会以十倍的风险去博一倍的收益。实际上，目标太高不管是对于短期还是长期，不管对于投资方还是融资方，不管对于企业的经营者还是企业本身，都是非常不利的。首先，对赌条款的双赢或双输是同时实现的。过高的目标最终会导致双输的结局，如果目标难以实现，融资方有可能失去企业的控制权，而投资方也只能得到一个经营失败的企业的控制权。。其次，研究表明，不同难度的对赌目标对企业家的激励效应是不同的，高难度对赌目标下企业家的努力水平与没有对赌协议时相同，对赌协议的激励效果取决于激励目标难度的高低。再者，过高的目标也导致企业的短视行为，使企业潜力过度开发，将企业引向过度追求规模的非理性扩张。最后，对赌协议还可能在一定程度上破坏公司内部治理，使企业重业绩轻治理、重发展轻规范，从长期来看对公司的发展同样有害。
除估值目标意外，对赌失败还有一些其他原因，如摩根斯坦利主导的蒙牛并购和永乐并购出现了截然不同的结果，蒙牛实现了双赢，而永乐却是双输的结果。经过对比可以发现，两者引入外资时，所处的行业发展环境不同，遇到的竞争者的情况不同，企业管理层的领导力和决策也不相同。参与对赌的融资方往往自身发展到了迅速成长的阶段，外部的环境非常好，此时，融资方往往会高估自身的发展能力，同时，作为拥有丰富经验的国际大投行，对于对赌条款和各类复杂的金融衍生品理解要比国内的融资方深厚的多，国内缺乏这方面的意识，容易陷入被动。
三、如何实现对赌协议的双赢
在国内企业并购重组谈判中，由于企业大多处于比较平稳的发展期，而不是类似PE进入时的发展初期，被收购方往往并不是处于急切的需要融资的阶段，或者说引入投资方的目标并不在于资本需求，而在于资源的整合，生产优势的互补，先进生产技术和管理的引入等非财务性的目的。投资方并不是追求短期的资本升值利益和资本的撤退，而是希望通过资产并购来得到企业控制权，通过企业本身的成长和经营的发展壮大来取得收益。因此，交易双方地位相对更加平等，而且不管是在短期和长期目标上来看，双方目标都是一致的，即立足于被投资企业的长期稳定持续的发展。此时，收购方与被收购方签订的并购合同中，在有必要引入对赌条款的情况下，完全可以采用对赌的体制，充分发挥对赌的激励作用，同时也可以促使被收购方在收购时进行合理估值，不要设定过高的财务目标，避免估值偏差而带来的风险，有利于双方交易的公开透明和公正。但是国内企业在应用对赌条款时，不应一味照搬国外的模式，必须结合国情和自身条件进行分析，设计符合自身行业、企业特点以及未来市场发展趋势的操作方案，在运用对赌协议时，也要注意一些问题。
要有充分的风险意识，考虑对赌协议的签订是否必须。对赌协议具有高风险高收益的特征，融资方必须充分估计对赌的上下限，要考虑到自身的承受能力。企业融资的方式有多种，只有在条件较为成熟的情况下才选择对赌协议方式融资，以对赌的方式融资需要首先创造一定的条件，包括拥有一批相对成熟的企业经营者，企业经营着具有高风险偏好，股价能够反映企业的价值，对企业未来价值的预期可以作为判断未来企业价值的依据。对赌协议的签署一定回归到企业的基本面。由于目前国内的企业对于估值及金融衍生品并不了解，如果盲目地采用对赌条款，反而会增加双方谈判的难度和延长交易时间，甚至错失交易良机。
设立合理的估值目标及调整方案，这是对赌条款之核心所在。如果设定的目标太高，则存在为赢得博弈而短期内过度开发的可能，也可能给管理层带来过大的压力，反而失去了激励作用，设定过低的目标，则没有激励的作用。企业不应急功近利，急于外资的引入，而是应该认真研究估值的方法，综合运用多种指标，而不是单单的财务业绩指标。国内并购在运用对赌协议时，一般不应简单以净利润作为未来业绩标准，应以扣除非经常性损益后的净利润作为衡量标准。非经常性损益会对企业当期利润产生较大影响，不能全面反映企业的持续经营能力、盈利能力。扣除非经常性损益后的净利润，能使企业当期盈利能力以及未来盈利能力更加公允和客观，可以避免企业管理层为了急功近利，体现短期良好业绩，而人为编制利润，从而影响对赌结果。
最好将对赌协议设计为重复博弈结构，建立科学合理的期权博弈估值模型。。蒙牛和摩根斯坦利所订的对赌协议就是典型的分层博弈。通过小筹码阶段的博弈，投融资双方可以通过前期的博弈增进双方的了解和信任，也可以累积丰富的数据，也可以将风险控制在最小的范围之内。
在并购中引入对赌协议也是一场博弈。对赌协议的存在有它的价值和合理性，关键是如何运用，如何最大限度地发挥对赌的作用，同时避免出现对赌的负面作用。对于投融资方和并购受让方，都需要有足够的抗风险心理准备，更主要的是，应当对自身、对未来市场前景、对经营管理模式都有足够的了解和科学的判断，科学预判经营业绩的持续性及业绩增长的可能性，只有这样，对赌协议才会发挥应有的作用，对收购方和被收购方产生正向激励作用。
【参考文献】
[1] 刘浩、汪芹：初创型民营企业融资问题新解――对赌协议[J].中国集体经济，2012（5）.
关键词：初创型企业；预算；全面预算管理；问题及对策
初创型企业处在资金的积累期，包括企业的经营规模、资金规模都相对较小，这一阶段的企业无论是预算编制还是预算的执行，都需要有严格的规划。如果只重视生产经营，忽视资金管控，很容易导致资金浪费，影响企业的总体效益。基于此，处在初创期的企业更应积极引入科学的预算管理模式。全面预算管理是一种在传统预算基础上，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的全面化管理手段，有助于组织、协调企业的生产经营活动，充分发挥资源效能，避免资源浪费，在满足经营目标的基础上，最大化控制支出，提升总体效益。故很多初创型企业都引入了这一全面预算管理，但在实际应用何种仍存在些许问题，制约其应用实效。
一、全面预算管理在实行过程中存在的问题
(一)缺乏完善的全面预算管理组织机构
目前很多初创型企业并没有构建全面预算管理机构，往往都是以企业的财务人员兼职负责全面预算管理。全面预算管理虽然需要参考预算编制开展管理工作，但它实际上是一种管理模式，在执行预算管理时，要有效开展资源配置、支出控制、执行过程中的组织协调、管理监督、效果考评等，和财务部门的工作内容、性质都有很大不同。因此不建议由财务人员兼职负责，应当组建专门的全面预算管理组织机构，但实际上很多企业都缺乏这方面的建设，导致全面预算管理缺乏机构、实施人员方面的有力支撑，影响了全面预算管理的实行效果。
(二)预算编制方面存在的问题
预算编制是全面预算管理实行过程中的重要参考依据，是保证全面预算管理工作事半功倍的关键。。但目前在执行过程中，很多初创型企业没有依然采用单一化的费用支出预算编制，使编制和实际执行的契合性不足，没有真正理解全面预算管理中“全面”的含义，导致无法充分发挥全面预算管理应有的效果。
(三)全面预算管理的执行不力
全面预算管理不仅仅是预算编制，而是要在预算编制完成后，将其转变为职责、任务，形成一种管理模式。但有一些初创型企业仅进行预算编制，并没有将其管理化的过程，没有将预算分解细化，明确各部门的权责，具体的实施和传统的预算管理没有差异。此外还有一些初创型企业虽然在预算编制后进行分解细化，层层落实，但执行过程中各部门缺乏有效的沟通，实际上全面预算管理并不是各自部门完成各自分配的任务，而是要形成各部门的联动机制，在落实全面预算管理时，需要各部门相互沟通协作，在协力作用下共同促进经营目标的实现，这正是全面预算管理中“全面”的含义。但在实际执行时，没有真正理解全面预算管理的含义，各部门闭门造车，缺乏沟通，没有形成合力。最后，在执行过程中，一些企业也缺乏有效的监督管理，没有促进管理有效落实的监管办法，就可能导致全面预算管理流于形式，不能有效落实。
(四)缺乏有效的激励措施
全面预算管理的有效落实不仅需要管理人员的监督管理，同时还要让全员自觉参与。一些企业仅靠人员监督来推动，那么企业员工会处在被动状态，参与的热情不高，不能投入完全的工作热情，影响开展效果。这就需要企业建立配套的激励制度，来激励人员参与的积极性。
二、针对全面预算管理问题的应对措施
(一)组建专门的全面预算管理组织机构
为了确保全面预算管理的有效开展，首要任务就是构建并完善全面预算管理组织机构。可以在企业财务部门中成立专全面预算管理小组，或组建专门的全面预算管理部门。一些初创型企业认为成立专门的全面预算管理机构会增加支出，所以一直以来是由财务人员兼职负责。但实际上如果从长期效益来看，成立专门的全面预算管理机构，有助于提升预算管理质量，虽然短期内会增加机构成立所带来的支出，但从长期角度来看，为企业增加的效益是十分客观的。成立全面预算组织机构后，由小组或部门人员负责预算编制、预算分解分配、管理的执行、监督、效果考核等。并加强培训，除财会知识外，还要强化企业的管理、绩效考核、内审等方面内容的培训，同时人员也要不断强化自身能力的建设，打造一支综合能力过硬的全面预算管理团队，以此作为高质量全面预算管理工作的人力资源支撑。
(二)明确预算目标合理编制预算
全面预算管理的目标即为企业的发展战略目标，要以保证目标利润作为管理工作的导向，全员以达成这一目标共同协作。要根据企业实际情况、市场情况、经济规模、竞争对手情况等，规划未来一段时间内的发展目标，并根据这一目标进行预算编制。预算编制时不能仅针对费用支出，还要根据企业的发展目标，规划未来一段时间内的业务量，同时结合市场动态、政策动态、竞争环境预估可能存在的风险，并编制风险产生可能造成的经济损失，并将可能造成的经济损失作为费用支出的一项。与此同时，还应制定风险防控的应对方案，同时编制实施应对风险办法时产生的支出预算。编制完成后开始细化分解，根据不同部门的工作任务，分配各部门的预算控制目标，并细化到人，各部门根据预算目标制定绩效考核方案。
(三)强化预算管理执行力度
为强化预算管理的执行力度，全面预算管理人员须应当加强监管。例如汽车制造类企业的采购部门在进行费用支出前，需要将费用明细呈交给预算管理部门，由管理人员进行内审，包括费用支出的目的、数量、采购的必要性、金额等进行审核，明确这一采购任务是否是必须的，采购的价格是否符合当前市场情况，以及采购方的信用情况、质量情况、是否具备开具增值税发票资质等，经确认无误后才可确定付款。同时利用网络系统，设置在线沟通平台，各部门在生产经营过程中，如果出现问题可在平台上，直接向全面预算管理部门咨询求助。企业各部门间也可借助这一平台进行信息共享。最后还要要求各部门每月将本月的预算执行情况向预算管理部门汇报，由全面预算管理人员根据各部门的预算完成情况进行审核，掌握各部门的预算完成情况，在这一过程中发现问题并及时纠正，确保各部门能够始终将费用支出控制在预算范围内。
(四)构建具有激励性的奖惩机制
为提高全员参与的积极性，企业应构建具有激励性的绩效考评机制，根据定期对各部门开展的预算完成情况的审查结果，制定相应的奖惩措施。如果某个部门出现严重超支，要找到责任相关人员，给予一定处罚。如果某个部门的某个人员在全面预算管理期间，表现突出，严格根据预算目标，实现了降本增效，为企业增产增效，就应给予一定的奖励。在制定奖励时，要根据不同人员的岗位特点，分析他的心理需求，制定有针对性的激励办法。对于汽车制造行业的基层生产人员，可主要以奖金为奖励办法。对于技术人员，在奖金激励的同时，可考虑给予培训机会、晋升机会作为激励办法，对于领导层可考虑给予股权激励，即根据不同岗位的人员需求，制定多元化激励机制。
三、结束语
从实际应用的角度来看，全面预算管理在实行过程中仍存在一些问题，为有效开展全面预算管理，必须及时针对问题，制定改善对策，有效提升管理实效。
参考文献：
（眉山启明星铝业有限公司，四川 眉山 620041）
摘 要：人是企业组织中最活跃、最有价值的因素，是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。由于人需求的多元化、多层次，决定了个体行为方向不一，强度大小各异，与组织发展目标契合度千差万别。本文通过对组织中员工的行为特点、员工行为对组织目标的影响进行剖析，提出了如何提升员工行为绩效与组织发展目标匹配度的对策和建议。
关键词 ：企业组织；行为绩效；发展目标；匹配度
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0158-03
人是企业组织中最活跃、最有价值的因素，是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在特定的组织环境中，由于人需求的多元化、多层次，决定了个体行为方向不一，强度大小各异，与组织发展目标契合度千差万别，为此，如何改善和提升员工行为绩效，并使之与组织发展目标高度契合，对现代企业管理来说尤为重要。
一、组织中员工的行为特点
对一个企业组织来说，员工行为行为也是由动机驱使的，是为了满足需求而产生的。
1、动态循环性。由于个人、环境两变量均处于动态变化中，可能会在某一时期、时段或时点形成一种行为动态平衡，但这种平衡行为是暂时的，一旦其中任一变量发生变化，原有的动态平衡便被打破，产生一种不平衡的心理状态，直至形成一种新的行为平衡，并循环往复。
2、方向多样性。根据马斯洛关于人的需求理论，分为五个层次，分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。不同人在不同时间、不同阶段的需求不同，需求呈多样化趋势，为此，在企业发展过程中，每个人的行为路径也不尽相同，呈发散状态，方向性各异，有的员工行为与企业发展目标高度契合，有的则与发展目标背道而驰。
3、强度差异性。由于组织中每个人的教育背景和工作经历不同，理念、认知、知识技能和经验千差万别，为此，在实现组织目标的过程中，每个人的行为的效率是不一样的，有的人行为效率高，事半功倍，有的甚至事倍功半。
4、持续驱动性。行为是为了实现一定目标，满足一定需求而产生的。当行为使需求得到满足后，在没有新的需求产生前，行为驱动力减弱。要增强行为的持续力，需实施新的驱动激励。
由此可见，首先员工行为是动态变量函数。受组织环境、个人需求和预期投入回报三个变量的影响，是三个变量的函数，即B=f（N.R.E），其中N 代表个人需求，R代表预期投入回报，E代表组织环境。如三个变量中的任意一个发生变化，都会对人的行为产生直接影响；其次，员工行为是一个管理矢量。员工的行为具有方向性，且大小（强度和持续力）也不相同，可以进行矢量叠加。
二、员工行为对组织目标的影响机理
假定外部环境稳定、适宜，一旦员工个人有新的需求，个人便会对自身进行多方预评估，当预期回报与投入相匹配或更有竞争力，且能满足自身需求时，这种动机就会变得更强烈，驱使动机转化为具体行为。预期收益的吸引力越大，动机转化为行为的概率更高，速度也更快。
由于人的行为是一个矢量，有方向性、大小（包括强度和持续力）。为此，每个人的主动需求产生后，其行为都有自发方向，与实现组织发展方向是否相符或一致，直接影响实现组织目标的效果，而行为大小则受知识和技能的影响，直接影响实现组织目标的效率。一旦完成组织目标，组织便会对员工行为绩效进行评估和激励兑现，员工将获得实际回报，并将本人之投入/回报与他人进行比较，如比率大于等于他人相等，则满意度较高，内在驱动力增强，如比率低于他人，则会感到不公平，心理上产生认知失调，会感到明显不满意，将直接影响后期态度、行为及内在驱动力。图示如下：
三、提升企业员工行为绩效的途径及与发展目标匹配度的对策建议
1、提升企业员工行为绩效的途径
要提升员工的行为绩效，从管理角度考虑，关键是提高员工行为的效率和效果。对一个企业组织而言，就是如何引导员工行为，主动地、又好又快地做符合组织发展目标的事。
。从梅约的霍桑试验，到马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素论，人们开始从假设上改变企业对于人的看法，都更加重视人对于事的主动性。2、增强员工行为方向与组织发展目标的趋同性。由于人的行为是一个管理矢量，每个人如磁场中未经磁化的铁磁质，虽然每一磁畴内部都有确定的自发磁化方向，如何引导、规范、驱动和激励员工，尽可能使其行为方向保持与组织发展目标一致，形成团队合力，对提高组织绩效至关重要。3、企业要注重持续提升员工知识技能。从图1可知，员工的知识和技能直接影响其行为大小，尤其在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新的速度不断加快，新的知识、技术、管理方法和手段层出不穷，使员工知识结构不合理和员工老化现象日益突出，更需要不断“充电”学习，方能更好地胜任现有工作，才具备持续创性能力和竞争力。
2、提升企业员工行为绩效与发展目标匹配度的对策建议
（1）依靠战略愿景和目标引导激励员工行为。
依靠战略愿景和目标引导员工行为，阿里巴巴便是一个典型案例。。当马云组织18位创业成员在家中召开第一次全体会议，人员或坐或站，神情肃穆地围绕着慷慨激昂的马云，马云快速而疯狂地发表激情洋溢的演讲，这次“起事”会议共筹了50万元本钱，更为重要的是，他为全体员工绘制了一幅美好、战略定位和目标都十分清晰的发展蓝图：要办的是一家电子商务公司；目标有三个，第一，要建立一家生存102年的公司；第二，要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；。在企业初创期，马云正是依靠战略愿景和目标引导员工行为，使企业逐渐成长为全球最大的互联网企业之一。该方式适用于初创型企业，需要领导者具有强有力的个人魅力。
（2）营造“以人为本，公正公开”的企业文化环境。
企业不仅仅是人做事的平台，也成为人获得友谊、归属和认同的精神场所。国外的企业研究以及经验表明，卓越企业之所以脱颖而出并实现基业长青，关键在于人、理念和文化。 。海尔、联想、华为等是这类企业的杰出代表。
（3）构建多元化的薪酬机制和激励体系。
要提高员工行为绩效与发展目标匹配度，激励是必不可少的手段，为驱动人的主动能动性的重中之重。可采用如下的“五结合”激励策略：
第一，物质精神相结合。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的主要原因。所以，物质激励是激励的主要形式，但激励持续力弱。如果采取工资形式的激励或其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱成为一种激励手段，要注意一下方面：一是激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看绝对值，而要社会比较和历史比较，通过相对比较判断自己是否收到了公平对待，从而影响自己的情绪、工作状态和行为；二是必须反对平均主义。平均主义等于没有激励。同时，由于人人都有自我肯定、光荣、争取荣誉的精神需要，为此，对一些表现突出、具有代表性的先进员工，进行必要的荣誉奖励等精神激励，可以满足人们自尊的需要，激发人们奋进，也能加速催化员工自信心的爆发。
第二，正负激励相结合。现代管理理论和实践都表明，在员工激励中，正向的激励远远大于负面激励，越是素质高的人员，负激励对其产生的负面作用就越大。为此，企业在激励时，应以正激励为主，适度辅以负激励，采取批评、降级、降职、罚款、降薪、淘汰等手段，营造一定的潜在危机意识，以否定某些不符合组织目标的行为。但在运用负激励时，一定要慎重和适度，否则会导致员工和上级关系紧张，同事之间关系复杂，不和谐因素增多，员工流失率偏高。
第三，薪酬多元化和“宽波段化”相结合。目前，西方企业普遍采取薪酬等级的“宽波段化”，又称为薪酬扁平化。一是缩短工资层级。将工资级别减少，由原来的十几、二十几个减少至七、八个，将同一级别的工资线延长，即扩大同一级别薪酬的幅度。处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员工其薪酬数额相差幅度变大。一些下属可以和主管享受一样的工资待遇，当下属的 技能水平和知识技能超过主管时，下属的工资便有可能超过主管，“宽波段”的薪酬制度比较灵活，每一名员工的具体收入可根据当年的业绩弹性处理，有利于员工创新性的发挥，激发员工不断开发自我潜能的积极性；二是增强薪资吸引力。员工的薪资要高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是设立可调节基金。对合理化建议和技术革新者提供报酬，使这一部分的收入占员工收入的相当比例。四是建立利润提成机制。采用国际上通用的利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
第四，短期长期相结合。借鉴国外的员工股权激励、期权激励和技术入股方案，建立员工持股计划体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，不仅可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，同时也是“金手铐”，起留人的作用。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。
第五，职业设计和职业发展激励相结合。目前，我国企业在人才开发问题上，存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。在知识经济的浪潮中，知识更新大幅提速，员工对新知识的需求日益强烈和迫切，仅仅依靠实践不断丰富和积累的知识，是远远不够的。他们仍需要参加等级证书学习、专业培训、进高校深造等方式充实知识，提升他们的技能，使他们的行为效率更高，有进一步专业成长的机会，满足自我实现的需要。为此，企业要将员工职业生涯设计和职业发展相结合，为其提供更多的不断学习、训练的发展激励机会和资源，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。
（4）营造丰富化的工作内容、规范化的工作流程和差异化的弹性工作环境。
在工作内容设计方面，要考虑到企业不同工种员工工作的特点，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化。同时，由于现代信息技术的发展和办公手段的完善，为零距离沟通提供了便利条件，对于更多地从事思维性工作的员工，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，适应他们更喜欢工作富有自主性、刺激、更具张力、挑战性和喜欢自由安排时间的特点，为他们创造宽松环境，以便在状态最好的时候创造最佳的工作成绩。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容