1.1 为保证公司战略/目标和年度工作重点层层落实到公司各个层面，使公司所有员工的行为
与公司战略方向和年度工作重点保持一致，实现经营压力的逐级传递，并籍由员工能力
的提升，提高部门绩效，进而提高公司绩效，实现企业战略。1.2 为公司的年度评优、岗位调整及绩效奖金核定等人事决策提供依据。
2.适用范围：
适用于公司正式编制内所有员工，新进员工当月不参与绩效考核，当月请事假天数超过10天以上者当月不参与绩效考核。（不参与绩效考核则当月无绩效工资？？）
3.职责：
.1 总经理
.1.1 审批公司经营战略及年度经营目标与工作计划；.1.2 审批公司副总、经理级人员月/年绩效考核表；
.1.3 负责直接下属的工作计划、绩效改善、绩效考核与绩效面谈
等具体工作。
.1.4 审核年度奖金核算及发放表。
.1.5 审核、批准年度绩效结果及运用方案。.2 行政部
.2.1 起草、修订公司绩效管理制度及相关规定，组织各部门建
立/修订绩效指标；
.2.2 负责绩效管理相关工作的培训与指导，协助建立各岗位的考
核标准、目标值的商定、变更和管理；
.2.3 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为绩效
运用的依据；
.2.4 监督、指导、协助公司各部门推进绩效管理工作，并接受和
处理员工的绩效申诉；
.2.5 利用考核成绩组织各单位在员工培训、职业规划、人才储
备、调薪和奖金发放方面的应用；.3 财务部
.3.1 提供及审核各职能部门绩效考核表中有关财务方面的指标内
容；
.3.2 负责绩效工资的发放；
.3.3 负责公司年终绩效奖金的发放。.4 各部门主管
.4.1 负责所管辖部门绩效管理工作的组织实施及监督管理；.4.2 根据公司发展战略及年度经营计划，结合各自工作职责，制
定、修订部门及岗位的绩效目标、指标，向行政部按时保质提供绩效计划及考核结果；
.4.3 提供员工完成绩效目标所必需的有关资源，协助解决员工在
完成任务中所遇到的异常；对员工绩效的不断改善和提升承担管理责任，与直接下属共同完成包括计划制定、过程检查辅导与沟通反馈、绩效考核、绩效面谈和绩效改善计划制定与实施等在内容。
4. 定义：
绩效管理是指为确保组织及其子系统（部门、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致，并促进组织战略目标实现的一系列管理过程，是通过计划、实施、监督和改进的循环实现。
5. 绩效管理原则：
5.1 战略导向原则：绩效指标的设计、指标的赋值、及指标的考核等，都应以是否支持和支
撑战略的实现，为战略的实现贡献价值为导向；5.2 未来导向原则：基于未来持续改善与提升。
5.3 结果导向原则：结果导向是绩效管理的基本思想，要借助事先设定
的标准，持续关注、辅导并评价员工的实际工作绩效。即上司与下属要共同寻找差距、共同分析原因并共同探讨和实施绩效改善方案，帮助员工持续提升自身能力。
6. 绩效考核指标类别
公司采用的是关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核：通过设定关键绩效指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况（包括品质、成本、交期、服务、培训）。
7. KPI指标设计的原则和方法
7.1 KPI的选择和设计是绩效管理的核心内容。它通过对员工当期履
行职务职责状况及工作
结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。选择关键绩效指标（KPI）按照SMART原则进行，其中：
S 代表具体(Specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M 代表可度量(Measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A 代表可实现(Attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高
或过低的目标；
R 代表现实性(Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是
与本职工作相关联的；
T 代表有时限(Time-based)：注重完成绩效指标的特定期限。7.2 KPI的设计要点：
7.2.1 双向沟通、全面参与：KPI指标的制定过程是从公司管理层到职员之间考核者与被考核
者双向沟通的过程。在项目选择、权重设定、考核标准设计时都要使部门主管和人员
全面参与，积极承诺完成指标。
..2 动态管理：在一份具体的绩效考核量表中，KPI的选择不是一
成不变的，可以并且必须根据企业的实际情况灵活选择。.2 KPI的来源：
..1 公司战略分解：根据公司战略和年度经营计划分解到的指标
优先确定为KPI。
..2 月度考核中的KPI来自年度绩效考核指标的分解；年度KPI无
法分解为月度目标的指标项目，只做年度考核，不做月度考核。
..3 部门职能、岗位职责、业务流程推导提取：以部门职能、部
长/课长岗位说明书和相关业务流程为基础，提取KPI；..4 阶段工作重点：从阶段工作重点，特别关注事项中提取；
8. 否决性指标
对否决性指标（不占权重），只要触及衡量标准，即被强制扣绩效总得分。由于本岗位重大失职，一旦发生，相关责任人当月绩效将被扣分，后果严重的将得分归零（对安全事故，各单位统一作为否决性指标）。等级分类如下表：
具体指标指标说明
1、厂区内部无工伤事故发生
2、本部门内发生群体性事件
目标分值
安全事故0件否决指标
重大工作失误无重大工作失误
0件否决指标
评分细则
1.治疗费用≤500元，当事人扣20分，直接主管当月绩效扣20分；2.500＜治疗费用≤2000元，当事人、直接主管、间接主管当月绩效扣50分 3.治疗费用＞2000元，当事人、直接主管、间接主管当月绩效为0造成公司损失金额≥500元，当事人及直接主管当月绩效为0
9. 绩效权重制定的基本原则
9.0.1 与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。
9.0.2 反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高。9.0.3 被考评者可控程度大的指标权重高。
9.0.4 公司职能部门提出的管理业绩指标（如单位预算、员工培
训、工作计划完成等指标），在各单位所占的比重应保持一致。
9.0.5 根据组成某部门的KPI指标对部门业绩影响的大小分别确定
各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整。（例如，公司为了引导部门投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。）
9.0.6 权重设计的具体方法可以采用经验法或权重因子判断表
法。
9.0.7 单项指标权重设计，原则上最低不低于5％。
10. 考核周期
根据公司的经营管理特点，考核周期分为月度和年度。10.1月度考核每月10日前完成上月考核；10.2年度考核每年2月前完成上年度考核；
11. 绩效考核培训
11.1 培训目的
为使考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流，让考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标
准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
11.2 培训内容
行政部根据公司各级人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年12月前制定培训计划中列出绩效考核培训计划，并按计划组织开展绩效知识培训。培训内容包括：
12. 绩效监控
绩效监控是绩效管理的关键环节，主要：12.1 以各指标复核部门的统计数据为基础；
12.2 通过绩效分析、绩效会议、工作计划和绩效改善方案的跟踪进
行；
12.3 个人绩效监控主要通过绩效面谈与指导、绩效反馈和投诉进
行；
12.4 通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时
发现运营中的问题和偏
差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。12.5 公司的绩效监控途径和手段包括：
12.5.1 月度绩效沟通会（同时也是月度工作计划与总结会）；12.5.2 年度绩效总结会（同时也是年度述职报告会）；12.5.3 过程中根据需要随时展开的不拘形式的沟通与交流。
13. 考核评分规则
月度、年度绩效考核最终得分以审批人的核准评分为准。如果自评分数与主管评分、审批人评分不一致时，主管要和下属要进行绩效沟通。
13. 绩效面谈
13.1 当员工当月某项考核指标扣分超过该项权重的30%或主管评分
项扣分达5分时，直接 主管须与员工进行绩效面谈。
13.2 年度绩效考核结果经过审议、批准后，直接主管必须与下属进行年
度绩效面谈，以在充分沟通的基础上达成对考核成绩、存在问题等的共识，分析员工胜任职位要求的状况，填写【绩效考核面谈表】，并确认下一周期绩效目标及绩效改进实施计划。
14. 申诉条件
14.1 在月度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对
考核结果感到不满意，有
权在考核期间或得知考核结果2天内向直接主管提出申诉。
14.2 如果无法与直接主管达成一致意见，应在知晓结果后的5日内
向行政部提出书面申诉。
15. 申诉处理流程
15.1 行政部在接到申诉后5日内必须对申诉人进行确认并对其申诉
报告进行审核，最终将处理意见提交该部门的最高主管。如逾期没有受理，申诉人可直接向该部门的最高主管再次提起申诉；
15.2 如果员工申诉内容属实，行政部需要按月度或年度绩效考核流
程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。
15.3 行政部还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公
平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的行政处罚措施；
15.4 如果申诉人对行政部的处置结果仍不满意，可在得知评审结果
后10 日内向所在部门的最高主管提交要求二次评审的书面报告。
16. 月度绩效工资计算
员工月度绩效工资=绩效工资核定数（现初步定为基本工资的10%）/100*当月绩效考核分数
17. 绩效考核结果的其它应用
17.1 薪资调整
每年公司将根据员工月/年度考核结果对员工的薪资进行调整。17.2 员工晋升
年度绩效考核结果是行政部决定员工是否晋升的主要依据。17.3 调岗、降职或解除劳动合同
17.3.1 年度考核中，考核人与行政部通过绩效考核结果充分了解被考核
人工作业绩、能力和态度，并对考评结果连续两次C级或一次D级，将被调岗、降职或解除劳动合同。
17.3.2 月度考核中，被考核人考核结果连续三次低于60分，将被调岗、降职或解除劳动合同。17.4 员工培训
行政部将公司全体员工的考核结果整理成册，并组织进行系统
分析，在分析的基础上基于绩效改善提升的需要，作为公司年度培训计划编制的依据之一。
18. 绩效考核制度修改
在年度绩效考核过程中，行政部通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系、考核标准、考核流程等内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。
19. 绩效考核修订
每年年度考核结束后2周内对绩效考核形式进行定期修订，若出现以下任一情况可以进行
不定期修订，修订日期由行政部决定：
19.1 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；19.2 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；19.3 部门/岗位的职责、目标发生变化。
20. 其他
20.1 本办法由公司行政部负责起草与修订，总经理批准后发布执行。20.2 本办法由公司管理委员会负责解释。
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