企业并购中人力资源管理者角色研究

２００９年第５期　Ｓｃｉｅｎｃｅ　ａｎｄ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ科技管理研究　　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　２０ｏ９Ｎｏ．５　文章编号：１０００—７６９５（２００９）０５—０３４９一ｏ３　企业并购中人力资源管理者角色研究　叱　瑛　，王军宏　（１．西北工业大学３６５所，陕西西安７１００７２；２．昆泰医药发展有限公司，北京　１００００６）　摘要：用实证研究的方法探讨了我国并购企业中人力资源管理者角色在不同阶段的参与程度及影响因素。通过对　来自四个城市的６家上市企业的调查，研究结果发现：中国企业并购不同阶段中人力资源管理者的参与和角色有所　不同；并购企业人力资源管理者更倾向于认为自己在并购中的角色是战略性的；业务经理和人力资源管理者对人力　资源管理者在并购中角色的认知存在一定的差异。　关键词：企业并购；人力资源管理者；角色　中图分类号：　７２．９１　文献标识码：Ａ　回顾以往关于企业并购与人力资源管理的文献，大部分　研究仅仅探讨了并购中可能出现的具体的人力资源管理问题，　长期（关注战略层面／未来）　并针对具体问题提出了一些有价值的建议。但这些研究并没　有说明并购中人力资源管理者的参与程度及角色为什么会有　管理战略性人力资源　管理转型和变革　所不同，其影响因素有哪些。本文采用实证研究的方法探讨　（战略伙伴）　（变革推动者）　我国人力资源管理者在并购等变革中的角色问题，试图发现　不同并购阶段人力资源管理者的参与程度及角色的影响因素。　流程　１　文献回顾　管理组织的机制结构　管理员工的贡献　伴随着人力资源管理职业的发展以及人力资源管理职责　（职能专家）　（员工代言人）　的变化，人力资源管理者的角色也在不断地演变。最初２Ｏ世　纪２０年代，人事管理者基本上是作为一个行政、总务管理者　的面目出现的…。到了１９６４年，从事人事管理职业的人士逐　短期（关注运作层面／日常）　渐被看作人事管理专业人士。到１９８０年末至１９９０年初，来　自于成本的压力、客户满意度要求的提高、对员工福利／员工　图１　人力资源管理者的角色模型　生产力和员工承诺的要求、人力资源在提高组织竞争优势方　性质看，有２家国有股份制企业、４家民营股份制企业。以　面的重要作用等一系列因素使人力资本对组织的重要性越来　上案例企业均为上市公司。　越大，共同驱动着人力资源管理者角色的深刻变革　Ｊ【ｊ＿＿【４　Ｊ。　６个案例企业近年来进行的并购类型也有所不同，其中　Ｃｏｎｎｅｒ和Ｕｌｆｅｈ（１９９６）、Ｕｌｉｒｃｈ（１９９７）等人以人力资源管　包括水平并购、多元化并购、同源式并购；另外，案例企业　理者所关注的活动内容、他们将时间花费在哪些事情上、在　并购数量也有多有少，最多的进行过多达４ｏ余次的并购、并　组织中所拥有的地位和身份、所创造的价值等四个问题为基　购数量最少的也进行过两次以上的并购。　础，结合人力资源管理在战略决策、行政效率、员工贡献和　问卷发放对象一般为企业的高层管理人员，例如总经理、　变革能力等方面的产出，将人力资源管理者的角色划分为四　副总经理，人力资源部管理者，业务经理等。在研究过程中，　种：战略伙伴、职能专家、员工代言人、变革推动者　Ｊ【　，　共发放问卷６２份，回收３０份，回收率为４８．４％，剔除无效　详见图１。　问卷５份，有效问卷共２５份。　２．２数据收集与分析　２研究方法　关于并购中人力资源管理者角色的问卷来自于Ｃｏｎｎｅｒ和　虽然近年来国内并购数量及并购规模增长较快，但是很　Ｕｌｉｒｃｈ（１９９６）、Ｕｌｉｒｃｈ（１９９７）关于人力资源管理者角色调　多企业并购尚不很规范，并非纯粹的市场化运作。当被并方　查的问卷。本文将该角色问卷用于并购的不同阶段进行研究。　是国有企业时，更是夹杂了很多政府因素特别是与被并方当　由案例企业参加研究的人员根据并购过程中不同阶段（并购　地政府的关系，因而大部分企业将并购视为战略机密而不愿　前规划与目标搜寻阶段、尽职调查与谈判阶段、并购后整合　参与研究，增加了研究的困难。　阶段）的实际情况进行填写。　基于以上考虑，本文采用了案例研究方法，仅仅提出本　根据Ｃｏｎｎｅｒ和Ｕｌｉｒｃｈ（１９９６）、Ｕｌｉｒｃｈ（１９９７）关于人力　文研究的问题而没有形成具体的假设。　资源管理者角色评价计分方法，采用平均数（ｍｅａｎ）对不同　２．１研究对象选择　人员所评分数进行平均，由此计算出业务经理和人力资源管　本文研究对象来自于青岛、北京、安徽、西安的６个并　理者对人力资源管理者在并购不同阶段中角色的评价，分别　购企业。这６个案例企业所处的行业各不相同，所有制性质　总结出案例企业并购过程的不同阶段中人力资源管理者的角　也不相同，其中有３个案例企业属于多元化企业。从所有制　色，之后又按照同样的方法，计算不同阶段中人力资源管理　收稿日期：２００８—０８—２５。修回日期：２００８—１１—０５　３５０　叱瑛等：企业并购中人力资源管理者角色研究　言人，最后才是变革推动者和战略伙伴，业务经理对四种角　色的评分分别是：职能专家２７．６、员工代言人２７．１、变革推　动者２６．２、战略伙伴２３．７。这四种角色的得分占各自总分的　比例分别为：职能专家５５．２％、员工代言人５４．２％、变革推　动者５２．４％、战略伙伴４７．４％。业务经理对并购尽职调查与　者整体角色的评分，以了解业务经理和人力资源管理者对不　同阶段中人力资源管理者整体角色的评价。　３研究结果分析　３．１　人力资源管理者在并购前规划与目标搜寻阶段的角色　通过对案例企业人力资源管理者所填写的问卷资料进行　统计分析，我们发现，在并购前规划与目标搜寻阶段，人力　谈判阶段人力资源管理者整体角色的评分为１０４．６，占整体　角色总分的５２．３％。详见表４：　表４并购尽职调查与谈判阶段人力资源管理者的角色　业务经理的观点（ｎ＝１４）　——资源管理者认为自己更多地承担了变革推动者和职能专家角　色，以上两个角色得分分别为３１．５、３０．０；较少承担了战略　伙伴角色和员工代言人角色，其得分分别为２６．０、２７．５，人　力资源管理者整体角色得分（即四种角色得分之和）为１１５。　同时，通过问卷分析也可以得出以上四种角色得分占各角色　总分的百分比，详见表１：　表１　并购前规划与目标搜寻阶段人力资源管理者的角色　人力资源管理者的观点（ｎ＝４）　——３．３人力资源管理者在并购后整合阶段的角色　六个案例企业中有五个企业的人力资源管理者参与了并　购后整合阶段的工作。从对各个角色的评价分数看，人力资　从业务经理的角度，他们更多的将并购前阶段中人力资　源管理者的角色看作战略伙伴，其次是变革推动者、职能专　家、最后才是员工代言人。人力资源管理者以上四种角色得　分分别为：战略伙伴２４．７、变革推动者２２．７、职能专家　２１．７、员工代言人ｌ６．７；同样，进一步分析四种角色得分与　各角色总分的差距可以看出，以上角色得分占各角色总分的　比例分别为：４９．４％、４５．４％、４３．４％、３３．４％，四个角色　得分均不足其总分的５０％。业务经理对并购前阶段中人力资　源管理者整体角色的评价分数仅为８５．８，占整体角色总分的　４２．９％，详见表２：　源管理者更多的把自己视为变革推动者和员工代言人，以上　两个角色得分分别为４０．８、３５．５，职能专家和战略伙伴角色　得分分别为３４．３、２９．５。以上四种角色得分占各自总分的比　例详见表５：　表５并购后期整合阶段人力资源管理者的角色　人力资源管理者的观点（１３＝８）　——表２并购前规划与目标搜寻阶段人力资源管理者的角色　——业务经理的观点（ｎ＝６）　业务经理对并购后期整合阶段人力资源管理者角色的看　法主要是职能专家和变革推动者，其评价分数分别为：职能　专家３９、变革推动者３６．８，另外两个角色得分分别为：员工　代言人３６、战略伙伴３５．７，评价分数最少的仍然是战略伙伴　角色。四个角色得分均超过了各自总分的７０％，分别为：职　能专家７８％、变革推动者７３．６％、员工代言人７２％、战略伙　伴７１．４％。虽然战略伙伴角色得分最少，但也占到其角色总　分的７１．４％。业务经理对人力资源管理者在并购后整合阶段　中整体角色的评分为１４７．５，占整体总分的７３．８％。业务经理　对并购后期整合阶段中人力资源管理者角色的评分详见表６：　表６并购后期整合阶段中人力资源管理者的角色　业务经理的观点（ｎ＝１４）　——３．２人力资源管理者在并购尽职调查与谈判阶段的角色　通过对人力资源管理者角色问卷进行统计分析可以看出，　人力资源管理者更多地认为自己在此阶段承担着变革推动者　角色和职能专家角色，其次是员工代言人角色，在战略伙伴　角色方面得分最低，以上四个角色得分分别为：变革推动者　３８．０、职能专家３５．７、员工代言人３３．０、战略伙伴３Ｏ．７，人　力资源管理者对自己在尽职调查阶段整体角色的评分为　１３７．４。四个角色的分数占各自总分的百分比详见表３：　表３并购尽职调查与谈判阶段人力资源管理者的角色　人力资源管理者的观点（ｎ＝８）　——４研究结论　本文在六个具有代表性的中国案例企业中对企业并购中　和人力资源管理者的观点相比较，在业务经理看来，此　人力资源管理者角色进行了实证研究，主要得到以下结论：　（１）并购企业人力资源管理者在并购中的参与主要限于　（下转第３５３页）　阶段人力资源管理者的角色首先是职能专家，其次是员工代　王修来等：区域高层次人才集聚的成本收益分析与策略研究　３５３　失。最终使高层次人才的个人目标同组织目标一致，持久地　方面，尽可能地制定宽松的优惠政策，吸引和引导高层次的　为组织服务，最大限度地增加组织绩效，促进组织发展。　海外留学人员回国效力。其次，对于国外优秀人才，应根据　３．５进一步完善高层次人才市场体系　需要，有针对性地加大引进规模。　首先，完善人才市场管理体制与运行机制，按照现代市　场体系的要求，进一步理顺政府与人才市场的关系，减少人　参考文献：　才流动的限制，疏通高层次人才流动渠道，使人才管理体制　［１］李光红，陈学中。孙丽丽．高层次人才集聚与管理机制创新　适应市场经济体制和人才全球竞争的要求，充分发挥市场在　［Ｊ］．理论学刊，２００６（３）：３７—３９．　高层次人才资源配置中的基础作用。其次，完善法规体系，　［２］孙健．陈建林，李桂玲．我国不同地区人才集聚的成本收益分　尽快制定一整套有关人才市场、人才流动等方面的统一法规　析［Ｊ］．经济问题探索，２００７（６）：１７０—１７３．　体系，把人才流动完全纳入法制化轨道，为人才市场的发展　［３］赵希男，贾建锋，范芙蓉，王邦林．知识型组织的人才集聚途　提供有力的法制保障，维护高层次人才的合法权益。除了这　径与机制研究——以高等学校为例［Ｊ］．研究与发展管理，　些体制、法制的措施外，还要有提升高层次人才市场的服务，　２００７（６）：９３—９９．　加快专业化、信息化、国际化进程。　［４］孙丽丽，陈学中．高层次人才集聚模式与对策【Ｊ］．商业研究，　２００６（９）：１３１—１３４．　３．６迎接国际挑战。减少人才流失　加人ＷＴＯ后，人才竞争国际化和国际竞争国内化已成　作者简介：王修来（１９７０一），男，安徽六安人，博士后，中国人民　为必然趋势。发达国家凭借自己的经济和区位优势，从世界　解放军博士后管理信息中心副主任，高级工程师，主要从事人力资源　各地争夺人才，中国许多高层次人才流失国外。与此同时，　管理理论与方法研究。金洁（１９８１一），女。浙江人，本科，中国人　人才“国内外流”的现象越来越普遍，更多跨国公司进入中　民解放军博士后管理信息中心干事，主要从事人力资源管理理论与方　国，与中国企业争夺高层次人才。在国内与国外双重挑战下，　法研究。　我们只有抓住机遇，迎接挑战。首先，对于海外留学人员，　应根据党中央、国务院“支持留学、鼓励回国、来去自由”　（本文责编：廖政权）　的政策，一方面，支持国内有关人员出国留学、进修，另一　（上接第３５０页）　并购尽职调查与谈判阶段、并购后整合阶段，在并购前规划　［２］ＴＯＷＥＲＳ　ＰＥＲＲＩＮ．Ｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ　ｆｏｒ　Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　Ａｄｖａｎｔｅｇｅ（Ｒｅｓｅａｒｃｈ　与目标搜寻阶段的参与很少；　ｒｅｐｏｒｔ）［Ｒ］．Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ。１９９２．　（２）并购企业不同并购阶段人力资源管理者所承担的角　［３］ＭＯＲＨＲＭＡＮ　Ｓ　Ａ，ＬＡＷＬＥＲ　Ｅ　Ｅ，ＭＣＭＡＨＡＮ　Ｇ　ｃ．Ｄｉｒｅｃｔｉｏｎｓ　ｆｏｒ　色有所不同，大多数人力资源管理者承担的角色不止一种，　ｔｈｅ　Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ［Ｍ］．Ｌｏｓ　Ａｎｇｅｌｓｅ．ＣＡ：Ｃｅｎｔｅｒ　是多元化角色；　ｆｏｒ　Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ　Ｏｒｇａｎｉａｚｔｉｏｎｓ。１９９６．　（３）并购企业人力资源管理者更倾向于认为自己在并购　［４］赵曙明．２ｌ世纪企业人力资源管理的变革趋势与角色定位［Ｊ］．　中的角色是战略性的。他们认为，参与战略性活动就意味着　唯实，２００２．　［５］ＣＯＮＮＥＲ　Ｊ，ＵＬＲＩＣＨ　Ｄ．Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｏｓｕｃｒｅ　Ｒｏｌｓｅ：Ｃｒｅａｔｉｎｇ　Ｖａｌｕｅ，　承担了战略伙伴角色，这是一个独特的看法。业务经理还不　ｎｏｔ　Ｒｈ￣ｏｆｉｃ［Ｊ］．Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　Ｐｌｎａｎｉｎｇ，１９９６（３）：３８－４９．　了解战略伙伴角色的含义，也没有认识到人力资源管理者在　［６］ＵＬＲＩＣＨ　Ｄ．Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　Ｃｈａｍｐｉｏｎｓ：Ｔｈｅ　ｎｅｘｔ　ａｇｅｎｄａ　ｆｏｒ　并购中承担战略性业务伙伴角色的重要意义；　Ａｄｄｉｎｇ　Ｖａｌｕｅ　ａｎｄ　Ｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇ　Ｒｅｓｕｌｔｓ［Ｍ］．Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ：Ｈａｒｖａｒｄ　（４）业务经理和人力资源管理者对人力资源管理者在并　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｓｃｈｏｄ　Ｐｒｅｓｓ．１９９７．　购中角色的认知存在一定的差异。　作者简介：叱瑛（１９７４一），女，陕西合阳人，西北工业大学３６５所　参考文献：　工程师，管理学硕士，研究方向为人力资源管理和科研团队管理。　［１］ＬＡＷＬＥＲ　Ｅ　Ｅ，ＭＯＨＲＭＡＮ　Ｓ　Ａ．ＨＲ　８ｓ　ａ　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｐａｒｔｎｅｒ：Ｗｈａｔ　Ｄｏｅｓ　Ｉｔ　Ｔａｋｅ　ｔｏ　Ｍａｋｅ　Ｉｔ　Ｈａｐｐｅｎ＇？【Ｊ］．Ｈｕｍａ．ｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　Ｐｌｎａｎｉｎｇ，　（本文责编：廖政权）　２００３，２６（３）：１５—２９．