员工职业生涯早期管理问题

知识型职业生涯早期阶段浅探析 一、知识型员工的特点

“知识型员工”这一概念是美国学者彼得，德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”大致具有以下4个特点：1.较高的个人素质和创造能力，较强的独立意识和自主意识：2.高度的自我价值实现欲望；3.工作过程难以监控，劳动成果难以衡量；4.流动性强，流动概率较高。 职业生涯的早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，并被组织所接纳的过程。这一阶段一般在20～30岁之间，是一个人由学校走向社会、由学生变成员工、由单身生活变成家庭生活的过程。在这阶段知识型员工面临的主要任务为： (一)社会化的任务

刚进入职业生涯早期的知识型员工必须学会如何在组织中行事。在社会化的过程中，知识型员工由于自身特性，会更加明显感觉到很多方面跟原先的期望有很大出入。大学生又是知识型员工的主要，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展现在选择第一份工作时大学生和组织之间的不同的期望，说明社会化的切实性和真实性。 (二)持续性任务

在社会化和发挥自身价值的过程中，个人与组织都会持续获得某些具体的反响信息，促进员工进行持续性改进，学习如何在组织约束下更有效率地工作，并在某一具体领域(如营销，工程，信息系统等方面)形成未来职业开展根底的工作能力。 (三)在经历中摸索学习

早期职业生涯会拥有大量的不确定性和挫折，因为在找到适宜的位子和职位前，要经历屡次尝试。但在美国一家创造性领导研究中心研究说明，职业生涯中遇到的困难、艰辛、创伤反而能促进个人的开展。

二、组织和个人可采取的有效行为

(一)组织在知识型员工职业生涯早期采取的有益行为

1.在招募时提供较为现实的未来工作展望。组织在招募时应向应聘者提供较为现实、全面、有用的信息。包括企业的政策、做法和福利，让者对组织有合理而现实的预期。

2.对新员工进行上岗引导和岗位设置。新员工上岗引导是指给新员工提供有关工作的具体情况和要求。上岗引导活动首先可由资源专员完成，主要介绍组织的根本情况。然后由部门直接主管完成，具体介绍本部门的责任、要求和岗位技能以及部门相关纪律，和责任等的具体信息。

(二)知识型员工个人在职业生涯早期采取的有效行为

1.了解组织情况，明确自身开展需求。知识型员工在职业生涯早期，最重要的是要明确自身开展需求，并要评估组织是否适合自身开展需求。这就要求员工多收集信息，以求多了解自己和组织，据此调整职业规划。职业生涯管理是个不断循环的过程，个人的目标会随着眼界的扩大和对组织情况的认识而变化，

2.利用资源，不断自我提升。在考察职业生涯和确定职业目标，制定适合的开展道路后应有意识地利用组织中一切可利用的资源实现它们。可采取以下具体策略：

(1)与组织中能给你提供信息，帮你开拓眼界，并与具有丰富经验的同事建立非正式关系。

(2)就本职工作和上司进行讨论，请教增大工作挑战性、职责和多样性的方法。

(3)分析上司的职业生涯需求并与其进行讨论，看自己能以何种方式提供帮助，使其更有效工作。

(4)多参加正式活动以尽可能了解组织的情况。 (5)阅读组织管理文献，寻找问题答案。 (6)准备与他人提供感想，促进关系的维持。

(7)了解组织的开展方向，学习将来可能需要的技能。 有效缓解员工职业生涯管理危机xx-10-27 22:37

很多企业在成长的过程中，不注重有效的职业管理，员工的流动率很高，造成人力资源枯竭。

对于任何成功的企业，只有企业员工的才能和潜力能得到充分发挥，企业的生存成长就有了取之不尽的源泉。因此，近十几年来，随着许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张，职业生涯管理已成为具有战略意义的人力资源话题。

职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业的目标往往与员工存在一定的偏差，如果得不到有效的整合，将直接影响到员工工作的主动性、积极性等因素。在实际管理活动中，明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的'管理，希望它可以成为企业人力资源配置的重要工具。 我国企业员工职业生涯管理的现实状况

从我国企业具体情况看，随着经济全球化趋势的加速开展和市场竞争的日益剧烈，人才在企业生存与开展命运中的决定性作用越来越突出。根据MERCER对中国企业的调查显示，87％的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。虽然现实开展有很大需求，企

业也充分认识到其重要性，但企业实施职业生涯管理效果率较差，甚至存在某种程度的管理危机。从职业管理体系关键要素是什么？如何解决员工流失率高，如何缓解员工职业生涯管理危机。需要找出关键举措。

职业生涯管理提升的关键问题

企业缺乏有效的职业管理框架体系，员工流动率高。企业在成长的过程中，非常需要建立一个管理体系，既能够帮助企业减少员工流失率、增加员工参与度；同时还能够帮助企业在那些员工最难以招募或保存的职能领域，如营销、销售、工程和研发等领域，塑造其内部的卓越品质。然而，从实际情况看，我国企业在推动职业管理流程和工具正式化方面却并不令人满意，对职业管理框架体系、核心构建还处于摸索的初级阶段。一个突出的问题就是，很多企业人力资源管理在专业管理上认识片面，大局部人力资源管理的人员只是把职业管理简单归结为个人的职业定位与职业开展，这是静态的认识。而真正的职业生涯规划完全是动态和互动的关系，它至少应该包括：明确驱动的关键职业生涯开展路径；员工晋升的特定路径，企业需要的关键岗位按照角色明确划分；取得成功所必需的技术和行为素质；每个职业路径的“入口”和“出口”；获得技术和行为经验所需的和开展工程；管理人士和员工为了做出明智的决策﹑执行正确的职业行动所需的工具﹑信息和支持。

上述根本功能的主动设计是构成有效职业管理框架根本体系，但是我国企业普遍性地缺失和滞后，直接导致了员工对其未来开展缺乏合理的预期与定位，另一方面也是企业人员高流动率的重要原因之一。在当前的劳动力市场上，人员流动频繁，加上潜在雇主总是伺机而动招揽优秀人才，不能够给员工未来开展明确的预期定位，许

多员工都会考虑弃“暗”投“明”，那么企业员工高流动率仍将持续。MERCER长期调研研究发现，在中国，每5个员工中就有1个在考虑离开现在的公司，寻找新的工作。

员工对企业职业生涯管理的认同感低。从现有管理体系实施效果层面看，员工对企业职业生涯管理的低认同感，职业管理的低效率，这是存在的另一关键问题，即应该如何提高管理体系的运作效果。MERCER（xx）对于中国企业员工培训和开展调研发现，和全球总体趋势一样，中国企业员工在培训和开展方面没有获得足够的时机。将近1/4的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训时机，以帮助他们增强自己的职业选择。接近一半的员工表示，他们的经理没有积极鼓励他们参与各种各样的培训。而从职业管理实际效率、一般产生效益较低。Brenda Wilson（xx）在对中国企业职业管理实践调研中，只有大约35％企业感到，他们“推动职业管理流程和工具正式化﹑以此激发和指导管理人士和员工方面的有效性”上做得很好。

企业职业生涯管理危机化解的方式

建立职业生涯管理的共赢模式。Brenda Wilson（xx）总结国际企业职业生涯管理成功经验，主要有如下几点：第一，传达并提供有力﹑简单和灵活的流程和工具；第二，强调“构建”，而不是“购置”决策，以此维护和提高内部劳动力市场的质量；第三，创造一个能够认可员工﹑管理人士和企业利益的文化；第四，较大程度发挥员工、管理层、企业三方的信息互动作为推动力。

实际上，职业生涯的本质是对企业价值根底上的个人价值实现，为此要对企业组织环境与管理现状进行全方位的诊断，以期发现企业价值追求与现实根底的差距。同时，职业生涯规划是一项全员参与

式的管理活动，只有充分调动职工个体、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。因此，员工的职业生涯规划管理应该融合企业战略、管理层、员工三方的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果。三方主体应该共同建立一套有效的职业生涯规划体系，明确各方应承担的责任和扮演的角色。即通过职业生涯的共同构建﹑推动经营业绩，促使员工开展价值观与企业战略观一致，实现个业与企业经营的共赢。

准确定位员工对职业开展生涯管理的有效需求。从供需的角度看，职业生涯规划有效需求应该从员工个人方面和企业方面两个层面进行具体的分析。只有找出职业开展规划的有效需求，才能确定人力资源工作的有效性。对员工需求的把握的最终目的在于促使个人开展愿望与组织开展需求的结合。随着 的飞速开展，人们越来越看重学习和技能培养的时机。企业员工逐步认识到现在所学的知识将在5年内过时，要想保持市场竞争力，就需要不断地提升自我。因此，企业中的大多数员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、开展和获得满足的强烈愿望和需求。为了实现这种愿望和需求，他们不断追求理想的职业，根据个人特点、企业开展的需要和社会开展的需要，制定个人职业生涯规划。它是以实现个人开展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人开展目标的有效管理实现个人开展愿望。

从“中国十大最具有员工成长价值的企业”评选情况看，“培训和多方位上升空间”、“鼓励性的福利机制”、“企业平台吸引力”是公众认为最适合员工成长的标准。而“员工职业上升空间”更是连续两年（xx年、xx年）稳居最关注度的榜首。因此，在广阔员工希望得到不断成长、开展的强烈需求推动下，企业人力资源管理与

开发部门应该在发挥人力资源管理效率为目的。了解员工个人成长和开展的方向及兴趣的根底上，不断提高他们的满意度，并使他们能与企业的开展和需求协调，制定有关员工个人成长和开展与企业需求和开展相结合的方案，从而到达提高公司人力资源质量。 有效的职业生涯规划管理的核心问题。企业对职业生涯规划有效管理体系必须解决两个核心问题，其一是时机选择，即在企业开展哪个阶段实施职业管理最为适宜；其二，构建的职业管理框架的目标体系、行动框架，即企业必须清楚职业管理框架体系会对企业产生什么样的驱动作用，或者能够到达什么样的目的，明晰这些具体需求，才能确保后续管理工作的持续性。

一是职业管理规划时机选择。企业的开展可以分为创立、开展、稳定、 四个阶段，那么在哪些阶段最适合为员工做职业生涯规划？企业开展阶段的早期，路看不清楚，岗位不明确，许多条件不成熟，制度也不健全，而到了稳定阶段的后期，可能又没有位子了，或者是重要的职位都被占满了。所以最适宜为员工做生涯规划的时间在开展阶段的中期到稳定阶段的前期，这个时期组织中许多新的时机不断涌现，健全的管理制度可以保证员工完成自己的开展目标。从企业职业生涯管理的开展空间与收益曲线看，在企业开展阶段，无论是对于企业而言还是对于员工来说，其开展空间还是收益情况都是最正确的。

二是员工职业规划管理的行动框架。首先，员工职业规划管理目标体系确实定。职业生涯管理的关键目的在于增强绩效管理、改善组织结构﹑精简岗位层次和组织等级制度。同时，职业生涯管理体系的设计应该设法到达如下一些目标：人才和岗位相互匹配、留住高

绩效人才、绩效水平差异化、增加员工个人对职业的自主权、以及提高平行调动和垂直提升的透明度。

在员工职业管理行动的实施措施方面。以下一些原那么必须把握：首先，企业要通过就个人职业生涯的投资价值进行沟通。其次，企业要为管理人士和员工提供适当的鼓励机制以实现既定目标，最后，企业要衡量和汇报企业在职业生涯管理方面取得的成功等方式，兑现企业对员工职业生涯承诺的能力。