日资企业5S 管理的实践与思考

摘要院5S 管理活动是大多数日资企业采取的一种管理形式，本文通过对5S 管理的分析与研究，总结5S 执行过程中的要素及意义。

Abstract: 5S management activities is a form of management adopted by the majority of Japanese companies. This article through theanalysis and study of 5S management, summarizes the factors and the significance of the 5S implementation process.

关键词院5S 管理；标准；融合；应用

Key words: 5S management；standard；fusion；application

中图分类号院F279 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）06-0157-020

引言东芝大连有限公司是东芝在华建立的第一家外资企业。公司继承和发扬了本社在现场管理和技术革新等方面的先进经验，在公司内开展了诸如经营变革、5S 管理、QC小组活动及IE 活动等。经过全体员工近20 年的努力奋斗，公司现已发展为集生产和研发为一体的，跨三个行业、多种产品的大型外商投资企业。本文结合工作实际，把在长期工作过程中实践的5S 管理及体会进行小结，与广大读者共同探讨5S 在企业的实践与创新。

1 5S 管理基本内容5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，它是日本企业管理的一种办法。5S 管理始起步于1955 年，到1986 年，其经验逐步被推广。5S 对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、人性化的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。很多企业在5S 基础上进行一步创新，形成了“6S”、“7S”等管理方法。

5S 是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，其对应日语分别为SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE，因日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。 淤整理的含义是将工作场所物品分为必要和不必要，将不必要的物品尽快处理掉。目的是把更多的不该占用的空间腾出来，用于工作，提高生产效率，使工作场所清爽。

于整顿是指把经过整理留下来的物品按照规定位置进行分类、标识及排列。目的是使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，营造有序的工作环境。盂清扫是指把工件场所清扫干净，保持工作场所干净。目的是培养员工卫生意识与习惯，创造干净的工作环境。榆清洁是指将上面的3S成果制度化、规范化。目的是使5S 管理公开化和透明化。

虞素养是指每位员工养成良好的习惯，依规定行事。目的是培养员工良好习惯、遵守规则，营造团队精神。

从5S 的含义可以看出，整理、整顿、清扫、清洁和修养5 个S 并不是各自独立的，它们之间是相辅相成的。通过5S 活动，改善了生活环境，提高了生产效率，提升了产品的品质、服务水准，也是其它管理活动有效展开的基础。

3 实施5S 管理的要点3.1 认识实施5S 管理，提升了企业的管理水平，但在推行过程中也有许多不令人满意的地方。主要原因是管理人员对5S 管理认识的简单化，将5S 理解为清扫卫生，上级部门或领导一说要进行5S 检查，整个车间就进行一次卫生清扫及物品整理。没有将5S 管理内涵深入到对人的内在素养提升，最终5S 管理体现在现场干净、整法的表层现象。

3.2 培训与学习实施好5S 管理，要有自上而下的学习体系，加强领导层、管

理层及一线员工的培训。领导层是意志5S 顶层设计的龙头，是榜样下属的带头人，自身学习与接受培训才能更好的理解5S 精髓。管理人员的5S 知识水平直接影响执行效果，宜聘请专业人员管理人员进行5S 知识培训，认识重要性、内容及操作流程等；使管理人员通过认识提高，在实践中以身作则，为员工做一个好榜样。管理人员对5S 运用的好，就能发现并解决生产现场存在的问题，从而提高生产效率。一线员工的流动性及素质等原因，使这部分队伍对5S 管理较弱，宜日常采用演示、示范、看板、挂图及方式，进行培训，使员工养成执行标准，保证质量与效率的习惯。

3.3 5S 管理的组织实施淤组织机构国。5S 管理的成功与否，与一个高效务实的组织机构有很大的关系。因此，推行5S 就要有一个组织柜架，也就是成立一个部门，推动5S 管理的实施。这个部门既可以是专职的，也可以是从各部门选拔出来的人员兼职。部门职责是计划并监督、配合生产计划制订5S 管理的文件体系、考评等。于标准。5S 管理不能为管理而管理，通过5S 管理活动，达到企业的目标。因此，推行5S 管理，要有一个标准化的东西，把标准运用到设计、生产、管理等环节。这个标准就是把5S 内容分解到各工作环节中，针对不同的人员，强调做什么、怎么做、做多少、做到何种程度等。盂考评激励。通过组织机构，根据标准，要对5S 管理的效果进行定期或阶段性总结、归纳，以达到激励员工推行5S 的热情。因此，要实行评比检查制度，并配套奖惩机制。建立标准化的考评与激励体系，首先要把标准融入到考评指标中，其次同考评制度相结合，激励员工的竞争意识与增强岗位责任感，最后是考评与激励体系要适时调整，以适应企业职工思想意识、生产过程要求及其它因素。榆5S 与企业文化建设的融合。5S 管理最终目的是提升员工素质、企业形象及工作质量，但放眼企业的整体建设，5S 管理是企业发展的一部分，这部分应与企业文化建设相融合，以促进与丰富企业发展战略，提升产业人员文化、管理及业务等素质。把企业精神、制度及物质三个层面的文化与5S 管理融合，让企业文化真正融入企业管理，走进人的内心，促进企业管理水平、企业形象和员工的素质提高，为提升装备制造业核心竞争力奠定基础。

4 5S 管理的应用与启示4.1 应用东芝大连有限公司从运营开始，就导入与执行5S 管理。经过多年的实践应用，5S 管理活动推动了企业的稳步发展，奠定与提升了企业的核心竞争力。以电机生产作业区为例，完成了近60 项文件资料的编写与修订，制订了电机生产执行近20 个步骤的标准、操作要点及管理要求，开展了一系列的活动。生产作业区对作业现场进行了全面整理、整顿、清扫和清洁，全部物品按类编号、分类及立牌标识，使作业现场面貌有了显著的改善。实施了5S 管理之后，管理理念深入到员工的内心与工作之中，员工的精神面貌发生了较大的转变，行动由被动变为主动。生产作业环境和生产秩序明显改善，随意乱丢乱放基本杜绝；工作现场清理日常化；工具及物料摆放整齐。生产效率及效益也同步于5S 管理。综上所述，5S 管理的运行，确保了产品质量，提高了工作效率，降低了生产成本，全面达到提升员工素质，树立企业形象的目的。 4.2 启示5S 管理在推进过程中存在着检查力度、激励机制全面性及量化指标等方面不足的问题，但通过5S管理，体现出了立竿见影的效果，调动了职工的积极性。在推进5S 管理的过程中，重点在以下几个方面下功夫：淤制定适合企业的5S 管理指导文件。通过明文规范等指导性文件，明确各岗位职工职责，让员工知道自己的责任与义务。在适当的时候，把5S 管理指导文件纳入到ISO 质量体系中。于创造氛围，增强信心。5S 管理活动的推行，是导入其它管理的基础，

若没有先行推动5S 管理活动，很难营造良好的氛围，使类似JIT、六西格玛管理很难切入。通过各种管理活动取得的效果，及时进行总结与表彰，使员工有成就感，以增强员工的信心。盂重在规则应用，提升产品品质。5S 管理是产品质量管理的一部分，是现场管理的基础，管理水平直接影响到现场管理的水平。

通过5S 规则，提高员工的内涵，使员工按标准执行任务并及时提出产品质量改进建议，为企业产品品质提升奠定最重要的基础。企业经过5S 管理活动之后，现场作用区规划合理，各种不良现象得到消除，极大激发了员工的主动性和积极性，使工作效率得到提高。5S 活动的开展为实施其它管理活动提供了强有力保证，提升了企业的竞争力。

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